La théorie du changement, via Achraf El Housni

La théorie du changement, via Achraf El Housni

Aux âmes bien nées… Face à une crise inédite, il a fallu aux entreprises une bonne dose de courage et de sang froid pour prendre les bonnes décisions. Dans ces périodes, entre désarroi et opportunités à saisir, se pose la question de la remise en cause, du changement de mentalité, de comportement, d’organisation. Pour mieux comprendre ces nécessaires évolutions, Rechange Maroc a choisi de donner la parole à un jeune cadre, Achraf El Housni, responsable logistique et achats chez COPIMA.

Etudes terminées, lorsque vous rejoignez l’entreprise familiale Copima, avec votre frère Amine, vous aviez sans doute des envies impérieuses de modifier l’organisation mise en place par le passé. Comment avez-vous vécu cette période ?

Je crois que nous n’avons pas cédé à la tentation de changer quoi que ce soit avant d’avoir pris la mesure de l’entreprise. Il est difficile de prétendre à opérer un changement si l’on ne comprend pas la situation actuelle. Cela vaut pour les jeunes, qui, par enthousiasme, ont envie de modifier des habitudes de travail, de moderniser, d’instituer de nouveaux modes de fonctionnement, mais tout cela n’est possible que si l’on a d’abord bien compris les modes opératoires de l’entreprise que l’on souhaite structurellement faire bouger. Chaque entreprise a un passé, un historique qu’il est indispensable de prendre en compte et de bien comprendre, à travers le présent, parce qu’il est impensable de faire avancer les choses si on ne sait pas d’où les gens viennent, et ce qui a motivé telle ou telle orientation stratégique.

Vos premiers pas se font dans un secteur grisant mais compliqué, comment avez-vous procédé ?

Lorsque nous sommes arrivés chez Copima, Amine et moi-même, la première chose que nous avons essayé de faire – cela nous a pris et nous prend encore beaucoup de temps – a consisté, d’abord, à observer l’existant. Le Changement à mon sens doit être progressif afin de pouvoir construire de bonnes bases sur lesquelles on pourra bâtir et faire évoluer après. Il faut toujours avoir à l’esprit que, dans toute entreprise, réside une résistance générale au changement innée chez les personnes, résistance qui nous invite à faire les choses petit à petit et de manière réfléchie dans son exécution. Le domaine de la pièce a toujours été compliqué parce qu’on y compte beaucoup d’acteurs qui font, tous, un peu la même chose. Il nous a fallu comprendre toute la dynamique de ce marché, y compris avec les autres acteurs de l’environnement de la pièce, tout en comprenant la dynamique de la société Copima, parce que gérer 80 marques, plus de 50 000 références et une cinquantaine de fournisseurs implique une gymnastique délicate à accomplir qu’il nous fallait décrypter. Le challenge de ce marché consiste à prendre le temps de savoir comment il fonctionne, comment il évolue et à partir de quel historique commun et particulier à l’entreprise, on peut intervenir. 

Le poids de la tradition n’est-il pas trop lourd ?

C’est seulement lorsqu’on a intégré les mécanismes de l’entreprise dans laquelle on évolue que l’on peut proposer quelque chose, surtout si on a eu la chance d’avoir des mentors, comme nous avons eu Amine et moi, avec notre père et notre oncle. Par ailleurs, il relève de la maturité des jeunes de prendre conscience que la croissance de 13 à 14 % annuelle effectuée par les importateurs reconnus de ce marché n’est pas si aisée à accomplir et impose une certaine humilité à ceux qui arrivent tout juste sortis de l’université. L’approche que nous avons suivie avant d’apporter quelque changement que ce soit n’est pas la plus facile à adopter, n’est pas celle à laquelle des jeunes ont envie d’adhérer immédiatement, mais nos encadrants ont su être convaincants. Ensuite, on réussit à faire adhérer à une nouvelle culture d’entreprise des collaborateurs qui auraient pu être réfractaires et qui, dans la durée et sans pleinement s’en apercevoir, changent et s’adaptent à la culture prédominante de l’entreprise. Il faut vraiment être attentifs à tout ce cheminement.

Depuis mars dernier, comment Copima a-t-elle vécu et géré la crise ?

Ce qu’il convient de rappeler, c’est que la situation, depuis Mars dernier, a été très disparate selon les mois. Nous avons eu entre avril et mai une période de baisse importante de chiffre d’affaires inhérente aux confinements et à l’arrêt de nombreuses activités. Néanmoins, nous avons toujours assumé les commandes en cours, de manière à ne pas paralyser nos clients et à tenir nos engagements. Cela nous a permis d’assurer un flux ralenti certes, mais continu et bienvenu de travail ! Par ailleurs, nous avons bénéficié d’une organisation bien huilée, mise au point avant la Covid, dont le grand avantage, celui de reposer sur des stocks conséquents, nous a permis de satisfaire nos clients, tout en ayant confiance dans nos capacités à les servir. Nous avons pu maîtriser la majorité de nos lignes de produits et répondre aux demandes pendant toute cette période. Grâce à cela, nous n’avons pas fermé, avons assuré une présence continue pour nos clients et je pense que c’est un service que nos clients ont apprécié. Faire bénéficier de la disponibilité des produits et de l’écoute des membres de l’équipe, offrir une constance dans le travail ont généré chez nos clients une vraie reconnaissance. 

Sur un plan plus pratique, nous avons pu observer les résultats positifs d’une politique de digitalisation de l’entreprise initiée il y a deux ans. La crise a servi de test forcé de notre organisation digitale, puisque nous avons été amenés à travailler d’un côté, en télé travail, et, de l’autre, à apporter à nos clients un service adapté à la situation. Ainsi, les commerciaux étaient équipés pour consulter les stocks, passer les commandes à distance ainsi que consulter les situations clients, sans avoir besoin de se déplacer, quand les administratifs ont pu effectuer leurs tâches en télé travail ou au siège sans perturbations majeures.

La crise se présente aussi toujours comme une opportunité de développement ?

Effectivement, souvent, les crises nous fournissent l’opportunité de grandir dans un domaine ou un autre à condition de vouloir construire à partir de l’existant. Si j’évoque la question de la digitalisation, le temps que nous avons pris, en amont, pour comprendre les mécanismes du marché et la dynamique de l’entreprise avant de procéder à une digitalisation progressive des fonctions de l’entreprise, nous a permis de ne pas procéder dans la précipitation pendant la crise, mais de mettre en place plus rapidement les outils dont nous avons eu besoin et dont nous font progressivement bénéficier nos clients. Nous avons procédé à une validation accélérée mais maîtrisée de nos process de développement numériques. 

Comment insuffler le changement, faire évoluer à la fois le personnel et les clients vers des solutions plus digitales ?

Il est clair que le changement passe d’abord par soi-même, par être convaincu soi-même. On n’implante pas une nouvelle technique sans l’avoir bien comprise et intégrée dans son entreprise. Il s’avère donc nécessaire de la présenter dans un environnement positif et s’appuyer sur les collaborateurs dont les retours nous sont précieux et nous permettent d’affiner notre démarche. En interne, nous avons développé de nombreuses applications qui ont soulevé des questions très pratiques qui se sont révélées nécessaires pour aborder nos clients, la deuxième étape du processus. L’idée phare qui prédomine à l’instauration de la digitalisation, consiste à faciliter les choses pour nos clients. Il ne s’agit pas de changer pour changer, mais d’apporter des solutions qui facilitent le travail de nos clients et nos relations avec les clients. Leur rôle est prépondérant pour enclencher la dynamique, il nous faut donc toujours mieux comprendre nos clients, leurs attentes avant de leur apporter les connaissances techniques dont ils ont besoin. Il est crucial que nous soyons bien en phase avec eux, qui sont nos représentants dans leurs villes respectives, les ambassadeurs de nos marques. Si nous ne leur donnons pas les outils les plus performants et ne les aidons pas à les mettre en place facilement, nous n’aurons pas de relais vers le client final. Or ce sont les retours d’informations qui nous permettent de progresser. En clair, il est nécessaire de faire progresser nos clients pour que nous progressions nous-mêmes. 

Vos applications ont déjà du succès ? 

Avec la direction de COPIMA, nous avons mis en place plusieurs applications qui fonctionnent déjà bien dans nos fonctions support, comme Copima Sales, l’appli dédiée aux commerciaux, mais aussi Copima Edge, une application pour nos clients. Elles sont opérationnelles et apportent beaucoup de facilités dans la consultation des stocks, des disponibilités, des applications techniques. Nous avons, néanmoins, observé chez certains une résistance au changement, résistance assez naturelle, dont il nous faut encore tenir compte, ce n’est pas une légende ! C’est pourquoi notre rôle consiste à impliquer les gens pour les amener à intégrer les nouveaux outils et cela fonctionne. Les éléments de résistance sont bien analysés par nos commerciaux qui nous aident à les faire tomber. Nous continuons d’appendre avec notre personnel.

L’évolution vers les nouvelles soutions digitales ne sont pas l’apanage des jeunes, mais surtout une exigence du marché, qu’en pensent vos clients ?

Le monde de la rechange est un monde qui bouge tout le temps et c’est cela qui le rend passionnant. En contrepartie, il nous impose d’évoluer rapidement, parce qu’il fait partie d’un tout. La globalisation n’est pas un vain mot. Le Coronavirus a accentué cette situation en modifiant nombre de paramètres dans nos fonctionnements au sens large. Beaucoup de gens plaident encore pour travailler à l’ancienne, en nous disant que « travailler comme avant, c’est possible ». C’est un leurre, ce que l’on a perdu pendant la crise, on ne le retrouvera pas de la même façon. Il est impératif de faire le deuil de la manière dont on travaillait avant la Covid 19 et d’envisager de nouvelles façons de travailler qui vont nous permettre de mieux vivre. Les contraintes que nous a infligées la crise sanitaire, ainsi que les exigences du monde d’aujourd’hui nous imposent une totale remise en cause de nos process, sans qu’il faille y voir une perte de savoir-faire. Au contraire, il nous faut saisir l’opportunité qui nous est donnée pour mieux aborder l’avenir et les défis que le monde nous lance, et notamment le monde de l’automobile. Si nous nous attardons un moment sur le sujet de la formation, nous nous rendons déjà compte que beaucoup de méthodes sont désormais obsolètes et beaucoup des technologies également. Il nous faut alors profiter des nouvelles technologies de communication pour être plus efficaces, utiliser les réseaux sociaux, les vidéos, les tutoriels par YouTube ou autres : nous avons tous ces outils à notre disposition aujourd’hui.

Votre politique de changement exige plus d’investissement de votre part ?

Comme nous nous appuyons sur nos clients, nous devons investir sur eux mais le retour est au rendez-vous. C’est pourquoi, nous sommes en train d’explorer la création d’un pôle média dans l’entreprise qui « ira chez le client » et dont l’objectif consiste à lui apporter des contenus personnalisés et adaptés. Un technico-commercial ne peut faire qu’un nombre de formations techniques limitée, parce qu’il a un grand territoire à couvrir, parce que les professionnels ne sont pas forcément disponibles au moment où il passe, ou autre … En revanche, via notre pôle media, nous pourrions proposer des formations beaucoup plus importantes en nombre, sans être dépendants d’emplois du temps convergents en termes de présence physique et aussi totalement adaptées via le design des vidéos, ainsi que leur personnalisation. Nous pouvons parler normalement – sans répéter dans un langage qui n’est pas le nôtre – en apportant des data, des tutoriels techniques. Nous avons la possibilité de diffuser plus largement informations et formations qui peuvent être reprises par les revendeurs et profiter aux garagistes. Par ailleurs, en adaptant nos outils dès leur conception, nous avons une bonne idée de la réalisation du développement que nous recherchons. Nous ne nous substituons pas aux revendeurs, au contraire, nous les impliquons davantage, en leur fournissant les outils qu’ils peuvent dupliquer à loisir. Aujourd’hui, nous distribuons des produits nouveaux des équipementiers, produits qui ne seraient pas compris sans cet accompagnement et qui ne seraient vendus que dans les réseaux constructeurs. A nous de prendre les informations techniques et de les diffuser largement pour ne pas voir nos parts de marché s’effriter. Face à la concurrence, nos revendeurs doivent, d’une certaine manière, justifier de leur valeur ajoutée auprès de leurs clients, dans la chaîne de distribution, et nous également. Le support média et la digitalisation leur apporteraient cette valeur ajoutée et consoliderait notre apport, pas en pièces uniquement, mais en connaissance. 

En poussant la démarche plus loin, on arrive à la vente en ligne, est-ce un projet de développement pour vous ? 

Notre position vis-à-vis de la vente en ligne rejoint ce que j’évoquais sur la notion de changement. Face aux événements que nous traversons, et dans l’urgence, la vente en ligne apparaît comme une solution rapide pour résoudre le problème du confinement, comme une alternative digitale à la vente via les revendeurs. Encore faut-il que les consommateurs soient prêts, car c’est de cela qu’il s’agit, nous devrions nous adresser à des consommateurs et non plus à des professionnels. Cela irait à contre-courant de notre travail qui consiste à fournir des pièces techniques à des professionnels qui connaissent leur métier. La vente en ligne comme le fait Amazon s’adresse aux particuliers, pas nous. Les particuliers en Europe vont sur Internet et font jouer la concurrence, ce n’est pas vrai au Maroc, pas qui ne dispose pas des mêmes structures ni des mêmes moyens monétiques et informatiques. Le client au Maroc n’est pas dans une recherche du meilleur prix sur les places de marché, d’étude des meilleures conditions en mettant en concurrence plusieurs sites en ligne. Le modèle le plus approchant serait celui d’Alibaba, qui aménage des strates de distribution en fonction des commerçants existants et de leurs connaissances. Mais clairement, notre approche ne peut qu’être éloignée de ces sites de vente en ligne. Nous devons avoir l’humilité de comprendre que ce n’est pas notre métier. En revanche, nous nous en approchons par le travail que nous faisons avec nos commerciaux en structurant l’activité via la digitalisation et en les faisant monter en compétences dans ce domaine. 

La démarche consiste à effectuer des tests grandeur nature avec notre force de vente de manière à ce qu’ils expérimentent le catalogue en ligne, et les différents services que l’on peut mettre en place, qu’ils l’intègrent totalement et qu’ils aient confiance dans ces outils. Ce sont eux qui assureront la transition auprès des revendeurs, qui feront adopter les différentes solutions, comme la consultation des stocks ou la disponibilité des pièces dans telle ou telle famille de pièces. Mieux encore, il s’agit de fournir le plus de contenus possibles accessibles par nos revendeurs qui en feront un atout différenciateur sur le marché, parce qu’ils auront des informations sur les produits, sur les techniques de montage, sur l’origine des pièces et leur historique : ils apporteront la connaissance les conseils, les savoirs sur leur zone de chalandise qui les rendront beaucoup plus attractifs que leurs concurrents. Nous devons vraiment rechercher dans les services que nous proposons et que délivrent nos revendeurs la valeur ajoutée différenciatrice sur le marché, qui dépasse la seule question du tarif. En optant pour cette démarche, nos revendeurs parient sur le moyen et le long terme et non plus sur le court terme qu’engendre la guerre des prix.

Vos commerciaux deviennent des ambassadeurs de la marque par les supports qu’ils amènent aux revendeurs, donc au marché ?

Pour assurer la pérennité et la croissance de notre entreprise, nous nous devons de savoir quels leviers actionner pour mieux vendre et fournir ces leviers à notre force de vente. Il nous faut aller plus loin dans l’analyse des données du marché et les utiliser à bon escient. Un très bon vendeur, qui ne vend que de la pièce courante, n’assurera pas la fidélité de la clientèle sur du long terme et ne générera pas de marge significative. En revanche, une force de vente qui dispose d’éléments précis de rotation des stocks, de la profondeur des gammes, des équivalences, etc. pourra vendre mieux ce que nous voulons vendre. On s’aperçoit que nombre de pièces ne sont pas proposées parce qu’elles sont moins demandées, parce qu’on n’y pense pas. Or, nous disposons de toutes les informations utiles qui nous permettent de vendre mieux et de pousser le catalogue dans toutes ses composantes. Cela passe par une compréhension de l’architecture des gammes et des marques, c’est assurément plus de travail pour nos commerciaux et nous. C’est pourquoi, nous devons établir des outils de performance, qui tiennent compte de tous ces éléments. En clair, nous devons récompenser les commerciaux qui travaillent la gamme dans sa profondeur, qui prennent en compte l’étendue des stocks et leur composition pour effectuer plus de recommandations clients et vendre davantage de références moins « faciles ». Cela va dans le sens des fournisseurs équipementiers qui ont besoin de voir l’ensemble de leurs gammes travaillées et pas seulement les 20/80, et cela va dans le sens du service et de la pérennité du rôle des revendeurs également, lesquels seront mieux armés pour répondre aux demandes des garagistes et des mécaniciens, parce qu’ils sauront que la pièce existe chez tel ou tel fournisseur que nous représentons, qu’elle est disponible et qu’ils peuvent la fournir en quelques heures. Vendre mieux est la clé de la réussite et pour vendre mieux, il faut être détenteur de la connaissance produits, c’est notre rôle de la dispenser et pour cela la digitalisation est essentielle. Et pour revenir à ce que nous évoquions au départ, avant de proposer ces nouveaux outils, il faut bien connaître son marché, son entreprise, et son historique…

Propos recueillispar Hervé Daigueperce

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