On avait laissé Rida Sabil à 25 ans, propulsé à la direction générale, avec une conviction claire : moderniser Capram sans trahir l’ADN maison. Deux ans plus tard, l’entreprise a grossi. Pas seulement en surface. Dans les réflexes aussi. On le sent dès l’arrivée. Ici, on ne cherche plus à « faire du chiffre » comme on empile des cartons. On cherche à couvrir, à répondre, à être présent partout où le magasin a besoin d’une pièce, d’un conseil, d’une solution.
Il y a un bruit discret de logistique, des écrans allumés, des appels courts, des validations rapides. Le centre de gravité a bougé. Le boulevard, la vitrine, l’adresse « qui se voit » ne sont plus le sujet. Le sujet, c’est la disponibilité. La vitesse. Et la confiance, encore, mais construite avec de nouveaux outils.
Ce jour-là, autour de la table, Rida Sabil et Aziz Dich parlent comme on parle d’un atelier : sans théâtre. Ils racontent un marché qui a changé de peau, des magasins qui stockent moins, des clients plus informés, et une distribution qui n’a plus le droit de se tromper trop souvent. « On ne fait pas rêver les gens, on est pragmatiques », glisse Rida, avant de revenir à son obsession du moment : agrandir l’offre, monter en gamme, et rendre la machine plus fluide sans perdre la rigueur.
Une croissance « horizontale » : arrêter la course au volume
Rida le dit sans détour : Capram ne veut plus gagner en vendant plus de la même chose. L’ancien réflexe est connu de tous : pousser une référence, faire du volume, rogner la marge, tenir le mois. Lui préfère une autre logique. Plus lente en apparence, mais plus solide.
« On veut continuer à faire de la croissance, mais une croissance horizontale », explique-t-il. L’idée : ajouter des familles, multiplier les réponses possibles, entrer dans un magasin et se dire, presque avec gourmandise, qu’on peut couvrir 50% à 60% de ses besoins. Pièce. Carrosserie. Lubrifiants. Et tout ce qui tourne autour. Pas en promettant « tout ». En promettant « beaucoup », et surtout, correctement.
Ce choix n’est pas qu’une posture. Il reflète un marché qui s’est durci. Les marges faciles se font rares. Les acteurs se multiplient. La concurrence se déplace. Et la sanction est immédiate : une indisponibilité, une mauvaise référence, une réponse lente… et le client va ailleurs.
Pour Capram, l’élargissement de l’offre est aussi une manière de rester utile. Parce qu’un magasin n’achète pas une pièce. Il achète un équilibre : une variante locale, une variante qualité-prix, une variante premium. Parfois plus. « Dans une famille, il y a toujours trois ou quatre variantes », insiste Rida. Sur le freinage, par exemple, un magasin jongle avec quatre ou cinq marques. Sur les filtres, parfois seize ou dix-huit. Sur les lubrifiants, c’est encore plus sensible : impossible de n’en proposer qu’une seule et de prétendre couvrir le terrain.
Capram veut donc être ce fournisseur « complet », celui qui permet au magasin de tenir ses propres promesses face à l’automobiliste. C’est moins spectaculaire que d’annoncer un bond de chiffre. Mais c’est beaucoup plus stratégique.
Monter en gamme sans renier le terrain
Capram, historiquement, c’est la maison du « qualité-prix » bien tenu. Un nom qui rassure. Une réputation de stock. Et une relation de proximité. Depuis l’arrivée de Rida, l’entreprise continue de porter ce socle… mais elle ajoute une autre couche. Une couche premium, assumée.
En 2025, l’effort s’est accéléré. Rida parle de cartes « importantes ». Il cite Bosch et Delphi comme des jalons. Il parle aussi de Castrol, d’Alco. Il raconte le chemin, pas toujours simple, pour gagner la confiance des fournisseurs. « Ça prend du temps », reconnaît-il. Il faut prouver qu’on est capable de représenter une marque. D’être « brand ambassador », dit-il, avec cette manière directe de mélanger vocabulaire business et réalité du métier.
Alors Capram a travaillé sur tout ce qui fait la crédibilité : une nouvelle image, des investissements en infrastructure, une digitalisation poussée, une démarche qualité, une équipe commerciale renforcée. Pas pour faire joli. Pour être légitime.
Ce pivot n’a pas fait fuir les clients. Au contraire, il a agrandi la vente chez les mêmes clients. Parce que le magasin, lui, n’a pas un seul profil de client final. Il a le client qui cherche le moins cher, celui qui veut une marque connue, celui qui exige du premium. Et le magasin veut pouvoir répondre sans se mettre en danger. Capram vient se glisser dans ces interstices : offrir la bonne variante, au bon moment, avec la bonne disponibilité.
L’objectif reste simple : une gamme complète. Large et profonde. Et une organisation capable d’encaisser l’élargissement sans casse derrière. Aziz insiste : on avance sur deux courbes parallèles. La largeur et la profondeur. On élargit. Mais on renforce aussi ce qui marche déjà.
Le stock comme signature : « chez Capram, ne pas avoir, c’est incroyable »
On a beau parler digital, stratégie, premium… dans la rechange, tout retombe vite sur une vérité brutale : est-ce que tu as la pièce, maintenant ? La disponibilité reste une forme de pouvoir. Et Capram le sait.
Rida lâche une phrase qui résume l’identité maison : « chez Capram, dire qu’il n’y a pas de disponibilité, c’est incroyable ». Il parle d’un stock poussé très loin. Parfois des commandes prévues pour six à sept mois. Il sait que ce n’est pas la norme du marché. Il sait aussi que beaucoup de distributeurs ont réduit la voilure, pour des raisons financières ou stratégiques. Capram, lui, s’appuie sur son stock comme un avantage.
Les chiffres donnent le vertige, mais ils disent quelque chose de concret : environ 3.200 magasins achètent chez Capram chaque mois. Et parmi eux, environ 400 magasins achètent chaque jour, sur 25 jours ouvrables. À côté, une trentaine de grossistes structurent la présence par régions. Deux ou trois à Tanger. Deux à Fès. Un à Nador. Une carte du Maroc découpée en habitudes, en urgences, en mentalités.
La promesse ne peut pas être la même partout. Rida insiste là-dessus. « Chaque région est très différente », dit-il. Même les ventes ne se ressemblent pas. Les références, les réflexes, les attentes. Il faut adapter le langage, la relation. Là où une ville veut de la rapidité, une autre veut surtout de la sécurité et de la visibilité. Et même quand on est « tous marocains », la rechange rappelle que le pays est pluriel.
L’autre sujet, plus discret, c’est le financement, l’accompagnement. Capram a mis en place des programmes de fidélité. Des remises par palier. Des goodies. Des systèmes d’animation. L’objectif : stabiliser la relation, pousser le développement de gamme, récompenser la régularité. Rida le décrit comme un « loyalty system ». Le magasin qui s’engage sur un volume mensuel reçoit des avantages. En fonction de l’échéance, des gammes, de l’effort consenti.
Une logistique qui suit Casablanca… et prépare la suite
Le déménagement, déjà évoqué dans le précédent entretien, prend ici une autre dimension. Ce n’est plus seulement « on a changé d’adresse ». C’est une lecture de la ville. Casablanca se transforme. Le centre-ville n’est plus le centre d’intérêt logistique. Les flux changent. Les besoins changent.
Aziz Dich explique que le déménagement répondait à un problème très concret : assurer la disponibilité et éviter la perte de temps quand un client ne trouve pas toute la gamme. « C’est uniquement pour la logistique », résume Aziz. Puis il corrige : pas uniquement. C’est aussi l’opérationnel. Rassembler l’équipe. Mettre les commerciaux, le développement de gamme, l’organisation au même endroit. Aller chercher la pièce vite. Réagir vite. Et satisfaire les exigences du management de la qualité.
Mais la projection va plus loin. Capram parle déjà d’un autre saut logistique. Une plateforme de 35.000 mètres carrés, achetée pour accompagner la croissance. Pas tout de suite, mais préparée. « On va commencer fin d’année, début 2027 », annonce Rida. 2026, elle, sera une année d’investissement dans l’infrastructure, et de développement sur l’existant, avec de nouvelles cartes prévues.
Et au milieu de tout ça, une idée intéressante : conserver une forme de présence pour les petites commandes de Casablanca, tout en basculant le gros du flux vers l’organisation logistique. La ville aura toujours ses urgences. Mais le modèle se déplace.
Le digital qui fait tourner la boutique : 60% des ventes via la plateforme B2B
C’est ici que l’on mesure le plus clairement ce qui a changé depuis la prise de fonction de Rida. Capram n’est plus seulement une maison de stock et de relation humaine. C’est une maison de stock, de relation… et de système.
Ils parlent d’un ERP. Pas juste installé. Développé. Adapté. « N’importe quelle commande, je peux la faire passer en deux clics », dit Rida. Le système calcule le mouvement d’une référence, les ventes ratées, la couverture, et même le nombre de jours de stock souhaité. Et derrière, il reste l’humain : le chef de produit, qui sert de double vérification, qui empêche le système de commander une référence morte, qui ajoute des préfixes, des commentaires, et arbitre selon le marché.
Cette articulation est intéressante : d’un côté, l’automatisation pour gagner du temps, réduire l’erreur, mieux piloter. De l’autre, la prudence du métier, la connaissance des signaux faibles, et la capacité à sentir quand une marque « attaque fort » puis s’essouffle, quand un fournisseur cale, quand un produit se retourne.
Au-dessus de l’ERP, il y a la plateforme B2B. Rida la pose comme une évidence : Capram a été parmi les premiers à se lancer, et aujourd’hui, la plateforme représente environ 60% des ventes. Pas 100%. Impossible, dit-il, parce qu’une partie du réseau travaille encore au papier, au bon de commande, au réflexe d’appel. Mais 60%, c’est déjà un basculement.
Et Capram a poussé une décision rare dans le métier : ouvrir le catalogue, rendre le prix visible. Rida raconte la résistance interne. L’ancienne génération a toujours considéré le tarif comme un secret. Il assume le risque. Et il explique pourquoi il y gagne : le client découvre la gamme. Même s’il n’achète pas aujourd’hui, il se souvient. Trois mois plus tard, il revient. La mémoire se construit par l’accès.
Pour éviter que l’outil ne dorme, Capram anime. Une vingtaine de références par jour, sur 24 heures, avec une remise. Des produits courants. Un déclencheur. L’idée est simple : faire commander. Remettre le client dans le flux.
Et surtout, donner de l’information. Le client peut voir son état financier, son échéancier, ses dates de paiement. Il peut voir ses achats, ses familles de produits. Rida parle d’un « miroir ». L’information comme levier de décision. On donne les données, et chacun travaille mieux. Le client pilote son magasin. Le commercial pilote sa relation. Et Capram pilote son système.
Une culture interne qui refuse les « yes-men »
Dans les anciens entrepôts, on aurait appelé ça « le caractère ». Ici, Rida le décrit autrement : une culture à construire, et à protéger. Parce qu’une entreprise qui grossit peut vite se refermer sur elle-même. Trop de règles. Trop de prudence. Trop de peur de mal faire. Et au final, une machine lente, incapable de répondre à l’urgence du marché.
Rida, lui, cherche l’inverse : un collectif qui ose parler, qui ose contredire, qui ose prévenir avant la casse. Il pointe une réalité très marocaine, qu’il connaît par cœur : « il y a cette crainte… que parfois je peux dire quelque chose et l’employé ne s’accorde pas avec moi ». Le risque, dans ce genre de culture, c’est que l’on se taise. Que l’on laisse faire. Que l’on regarde un mur arriver sans prévenir, juste parce que « le DG a parlé ».
Capram essaye donc d’installer un réflexe rare : sortir les problèmes au grand jour. Aziz le dit avec une image qui claque : « ce qu’on veut éviter, c’est de mettre des cadavres dans des placards ». Pas de non-dits. Pas de dossiers qui dorment. On traite. On assainit. Et on avance.
Ce qui est frappant, c’est la manière dont ils parlent de l’erreur. Ici, elle n’est pas glorifiée, mais elle est acceptée… dans une limite. Rida fixe une tolérance de casse à 10% sur certaines commandes. Dit comme ça, ça surprend. Mais il explique l’idée : gagner du temps, apprendre, tester, prendre un peu de risque maintenant pour construire une force plus durable ensuite. Une commande peut se tromper. Une niche peut ne pas marcher. Ce n’est pas un drame si le reste est solide.
Et surtout, cette logique sert un autre objectif : faire grandir les gens. « On ne cherche pas des yes-men », insiste Rida. Il veut des profils autonomes, capables de décider, de gérer un espace de responsabilité, d’assumer un budget, d’avancer sans attendre l’autorisation pour chaque détail.
Dans son esprit, la responsabilité n’est pas un mot de RH. C’est une condition de survie quand l’entreprise devient grande. « Quand tu fais tout, tu ne fais rien de bien », résume-t-il. Donc on délègue. Et on accepte que l’autonomie comporte une part d’imperfection. C’est le prix du mouvement.
Les budgets, la confiance… et le temps passé ensemble
Là où d’autres entreprises « motiveraient » avec des discours, Capram semble avoir choisi un mécanisme très concret : donner de la marge de manœuvre. Des budgets mensuels aux commerciaux, utilisables en escompte, en goodies, en bons d’achat. Des budgets par carte pour les chefs de produit. Et derrière, une règle simple : l’investissement doit tourner.
Rida parle comme un patron de terrain. Il n’explique pas une théorie. Il explique une méthode. Si un chef de produit gère une carte avec un budget, il doit pouvoir décider, tester, mettre du stock, pousser une référence, négocier une baisse de prix si cela double la vente. Et ensuite, rendre des comptes… mais sur le résultat, pas sur le micro-détail.
Aziz complète avec une phrase qui dit beaucoup : « si tu commences à trop scruter, tu vas toujours trouver quelque chose de négatif ». Ils préfèrent une logique d’objectif. Une logique d’efficacité. Une logique où l’on garde un cap, sans étouffer l’exécution.
Et puis il y a un autre élément, plus humain, presque intime : le temps. Rida le place comme une métrique à part entière. La confiance, dit-il, se construit avec le temps passé ensemble. Pas seulement dans des réunions. Mais dans le quotidien. Les échanges. Les objectifs. Le relationnel. Le « niveau personnel », comme il l’appelle.
On comprend qu’il a gardé une chose du Capram d’avant : l’idée de famille. Il ne la vend pas comme un slogan. Il l’utilise comme une manière de tenir l’écosystème : fournisseurs, employés, magasins, grossistes. Tout le monde doit y trouver son compte. Le win-win revient souvent. Pas comme une formule, plutôt comme une boussole.
Une organisation qui s’épaissit : 120 fournisseurs, IT en interne, marketing structuré
La croissance horizontale a une conséquence directe : elle complexifie tout. Plus de familles. Plus de marques. Plus de références. Donc plus de décisions. Plus d’arbitrages. Plus de risques.
Capram, aujourd’hui, travaille avec environ 120 fournisseurs. « Ça commence à devenir énorme », admet Rida. Et pour ne pas se faire avaler par cette complexité, l’entreprise a renforcé ses équipes.
Deux nouveaux chefs de produit sont arrivés. L’IT est devenu un vrai département : quatre personnes en permanence, avec des rôles distincts (front, back, data, infra). Le marketing s’est structuré aussi, avec des profils dédiés : animation de l’e-commerce, photo/infographie, support marketing pour les besoins commerciaux et fournisseurs.
Ce n’est pas un détail. Dans la rechange, beaucoup d’acteurs parlent de digitalisation comme d’un habillage. Ici, elle ressemble à une ossature. Rida le dit presque en passant : « la première chose que j’ai fait en rentrant, c’était d’investir dans tout ce qui est digital ». Et dans sa bouche, « digital » ne veut pas dire « Instagram ». Ça veut dire ERP, analytique, pilotage, automatisation, visibilité.
Il explique un point clé : quand une entreprise devient une vitrine, on sait où mettre ses pieds. On sait où optimiser. Où pousser. Où ralentir. Il suffit parfois de cinq minutes sur un téléphone pour lire les datas, et décider du programme de la semaine.
On est loin du dirigeant enfermé dans son bureau. D’ailleurs, Rida le dit clairement : son quotidien a changé… mais pas tant que ça. « Je passe la moitié de mes journées pas au bureau ». Il reste dehors, au contact. Clients. Fournisseurs. Employés. « La source d’informations », dit-il. Il veut entendre le marché directement, sans filtre.
Le marché marocain a changé : moins de stock chez les magasins, plus d’attente sur la solution
Quand on les interroge sur l’après-vente au Maroc, Rida et Aziz parlent comme deux hommes qui ont vu la bascule se faire en temps réel. Le marché, selon eux, n’est plus dominé par une obsession : le prix. Il est dominé par autre chose : la logistique.
Avant Covid, beaucoup de magasins passaient de grosses commandes, stockaient, et vivaient avec un mélange de références qui tournent et de stock mort. Aujourd’hui, le modèle se resserre. Le magasin devient plus « middleman », comme dit Rida. Il accepte de marger un peu moins… mais il immobilise moins de capital. Il stocke les références les plus courantes, en petite quantité. Et le reste, il le fait venir sur commande, livré rapidement. Moins de stress. Moins de cash bloqué. Moins de liquidation en fin d’année.
Ce que Rida explique, au fond, c’est une maturation économique : le vrai enjeu, ce n’est pas « combien j’ai gagné ». C’est « combien j’ai investi » et « quel retour j’ai eu ». Le stock mort, c’est un poison silencieux. Il grignote la marge. Il bloque le capital. Il fatigue l’entreprise.
Aziz va dans le même sens, avec une autre lecture : le client ne cherche plus seulement le produit. Il cherche la solution. Une solution 360°. Celui qui perce, dit-il, c’est celui qui apporte l’ensemble : la bonne pièce, la bonne référence, la disponibilité, le SAV quand il le faut, la maîtrise du sourcing.
Et il ajoute un point très juste : le consommateur est plus informé. Il arrive avec Internet dans la tête. Il a lu. Comparé. Cherché. Mais face à un expert, tout bascule. Le magasin doit donc être meilleur qu’avant. Plus rapide. Plus précis. Plus crédible. Et le distributeur, derrière, doit suivre.
2026 : viser +20%, mais avec la marge… et des niches qui demandent du sérieux
Pour 2026, Capram vise une augmentation de 20%. Mais la nuance est importante : pas un 20% « à n’importe quel prix ». Rida parle de deux vecteurs : chiffre d’affaires et marge. Les deux doivent monter ensemble. « Ce n’est pas de mon intérêt de développer un chiffre d’affaires à 10% si ma marge reste là », tranche-t-il.
C’est une logique de pilotage, presque froide, mais elle est racontée avec un discours de famille : gagner de l’argent, oui, mais aussi répondre au marché, et rester un partenaire fiable. Fournisseurs, employés, magasins : l’écosystème doit tenir.
Sur les nouveaux métiers, Aziz reste prudent. Il dit « on est ambitieux », mais il insiste sur les prérequis. Certaines familles demandent un SAV interne, une maîtrise technique, une capacité à garantir. Il cite l’exemple des batteries : impossible d’y aller sans équipe, sans tests, sans process.
Rida lâche tout de même un indice, presque en aparté, comme une confidence qu’il faudrait oublier : l’injection. Une niche robuste. Une famille à forte valeur. Et un terrain où Bosch et Delphi permettent déjà de couvrir une grande partie de l’offre.
Il y a dans cette phrase tout ce que Capram est en train de devenir : un distributeur qui ne veut plus seulement « vendre ». Un distributeur qui veut maîtriser. Couvrir. Et s’installer durablement sur des segments où le service, la qualité et la disponibilité comptent plus que le bruit.
Un Capram plus large, plus structuré, toujours au contact
En sortant, on repense à l’article de 2024 : un jeune DG qui parlait déjà data, digitalisation, autonomie et relation humaine. Deux ans plus tard, les mots sont les mêmes, mais l’entreprise a pris du volume. Capram a élargi ses cartes, renforcé son système, structuré ses équipes, et surtout placé la disponibilité au centre de sa promesse : répondre vite, répondre juste. Rida, lui, ne s’est pas enfermé dans un bureau. Il garde le terrain comme boussole, « la source d’informations » comme il dit : clients, fournisseurs, employés. La modernisation est là, mais sans couper le fil humain. Et c’est peut-être ça le vrai virage 2026 : une maison qui monte en gamme, qui s’équipe, qui automatise… tout en restant une maison de service. Moderne, oui. Mais toujours au contact.
Abdellah Khalil
